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专题：科技成长主线贯穿二季度 震荡上行中布局细分龙头

　　蓝鲸新闻5月20日讯（记者 石雨）2026年第一季度偿付能力报告中
，非上市人身险公司首度集体披露代理人规模、脱落率等情况，行业代理人的真实面貌 ，浮出水面。

　　数据显示
，除个人营销员为0或显示为“不适用 ”的险企外，56家人身险公司个险营销员合计212.63万人 ，其中“寿险老七家”占比高达92.2%
，而超三成中小公司人力不足千人，更有7家公司代理人不足百人 ，分层明显 。与此同时，脱落率从0到21.67%不等
，头部险企人力降幅收窄甚至出现回升，不乏中小公司收缩个险战线
。

　　在人力规模触及200万关口之际 ，行业正从“规模导向
”转向“价值导向”
，险企纷纷推出高门槛人才计划，试图从“筛选绩优 ”迈向“培育绩优
”。

　　200万代理人时代：寿险老七家占比超92% ，三成险企代理人不足千人

　　统计数据显示
，截至第一季度末，已披露代理人相关数据的56家人身险公司中 ，代理人数量合计为212.63万人 。

　　代理人团队依旧集中于头部险企
，前10家机构一季度末营销员数量合计198.26万人，占比93% ，“寿险老七家”营销员数量合计182.86万人
，占比高达92.2%
。

　　头部机构的人力规模亦有明显分层，其中 ，中国人寿 、平安人寿和泰康人寿营销员数量分别为64.5万人
、33.3万人和27.6万人，中国人寿代理人团队依然稳居首位
，占行业代理人三成规模。太保寿险、太平人寿和新华保险一季度末代理人分别为19万人 、18.27万人和12.87万人，第七名开始的人保寿险人力规模不足10万 ，为7.39万人
，平安健康
、阳光人寿和友邦人寿人力处于4万-6万人区间 。

　　中小险企人力规模则进一步断层，除中信保诚人寿、华泰人寿营销员数量超过万人外 ，其余44家机构营销员数量则均不足万人
，13家机构营销员数量处于5000人-1万人区间，13家机构营销员不足5000人但超过千人 ，另外还有18家机构人力不足千人
。

　　值得一提的是
，7家人身险公司个险营销员不足百人，分别为三峡人寿（99人） 、爱心人寿（63人）、小康人寿（62人）
、平安养老（55人）、海保人寿（14人） 、瑞泰人寿（12人）以及招商信诺人寿（9人）。

　　从脱落率数据来看 ，56家险企中
，除中国人寿
、瑞泰人寿未披露脱落率数据外，东吴人寿一季度营销员的脱落率处于行业高位 ，为21.67%，长城人寿、中美联泰大都会 、平安养老等8家险企脱落率超过15%
，而脱落率较低的险企中，海保人寿脱落率为0 ，君龙人寿
、英大人寿、太平人寿 、东方嘉富人寿
、国联人寿的脱落率不足5% 。

（制图：蓝鲸新闻）

　　从曾经的千万大军
，到如今约200万代理人的规模，个险人力团队逐渐迈入深度出清与筑底重塑阶段。以头部机构人力规模变化来看 ，整体降幅持续收缩
，其中A股五家上市险企中，中国人寿、太保寿险的个险营销员数量在今年一季度已出现增长
。

　　“头部险企个险团队基数大 、增员优势明显 ，当前主旋律是做人员‘质量’的重构
，实现提质增效；中小险企则面临个险渠道铺设成本高的问题，在‘报行合一’后 ，部分公司逐渐转向银保或互联网渠道
，个险经营策略出现收缩 ”，新一站保险副总经理邹苇向蓝鲸新闻记者分析称 ，此外，脱落率也取决于公司的品牌与文化能否吸引长期留存
、有忠诚度的代理人。“某些险企此前通过激进的聘才方案或基本法快速吸纳了大量代理人
，但在‘报行合一’政策调整后，人员大量流失 。
”

　　个险转型深水区：重塑人才生态 ，险企从“筛选绩优”转向“培育绩优 ”

　　近年来
，个险人力规模逐步筑底，使得各方对国内个险长期规模的最终预测值更加聚焦
。

　　“展望未来两三年 ，行业总规模预计将在150万至180万区间企稳
”
，北京排排网保险代理有限公司总经理杨帆向记者分析，“届时 ，行业竞争的核心指标将彻底从‘人力规模’转向以‘人均FYC（首年度佣金）和客户NPS（净推荐值）’为核心的综合价值体系
，两者的乘积效应是驱动长期留存与良性发展的根本动力。”

　　大都会人寿相关负责人从险企角度向记者分析称，一支健康、可持续的个险菁英团队 ，不应该只用人力数量作为唯一评判标准
，核心在以下方面，一是人均价值产能：聚焦人均新业务价值 、件均价值、综合方案成交能力 ，直观体现队伍的专业规划能力与客户价值创造能力；二是客户口碑价值；三是完整人才梯队：优质新人供给
、绩优菁英占比、管理人才储备的良性循环 。

　　这种从“规模导向 ”向“价值导向
”的转变，正驱动保险公司在人力策略上做出结构性调整
。

　　蓝鲸新闻记者观察到
，近年来，针对个险渠道 ，多家险企启动一系列“加减法”的组合拳
，“减法 ”层面，各公司持续优化基本法考核 ，清退低活动率 、低产能代理人
，部分险企主动裁撤长期低效
、甚至挂零的团队，以降低无效管理成本。“加法”层面 ，则普遍提高招募门槛
，配套长期津贴、专属培训和明确的晋升通道 。

　　如个险团队最为庞大的中国人寿，在2025年升级“众鑫计划
” ，聚焦高学历 、高客资源人才
，配套专属职场
、高端平台及政企客户资源，主攻高净值与团体业务
。同步推进“新菁英计划” ，设“新锐营—孵化营—卓越营 ”三级培育体系；以星级代理人为基础梯队，依托全国网点覆盖下沉市场。

　　平安人寿在2025年6月启动试点的“高才计划
”
，划定“本科及以上、28-55岁 、既往年收入≥40万元
、销售或管理岗≥2年”等硬门槛 。设个人绩优与团队管理双轨晋升通道，配套清华定制培训、综合金融生态及康养资源支持
。

　　中小险企同样在“增优 ”上积极布局。例如 ，大都会人寿近日发布的“SSR 2.0 星耀领航人才发展计划
”
，重点聚焦35岁左右 、大学以上学历
、具备跨行业阅历、职业素养成熟的转型人才，并为之构建长达48个月的全周期精英成长路径 ，实行全程一对一专属带教及分层分级 、阶梯式培训 。

　　“早年间的增员计划多以销售为导向——谁能卖出更多产品、创造更高业绩
，谁就被视为优秀代理人。然而，随着市场进入存量阶段 ，传统拓客和签单方式已难以为继”
，邹苇指出
。如今，代理人更需在存量客户中深耕业务 ，仅靠保险产品做为抓手已显单薄。因此
，各机构更倾向于引入或培养具备跨界能力的高素质人才 。

　　邹苇进一步总结道，不同公司对代理人的转型方向各有侧重：有的要求代理人从产品营销员升级为综合金融顾问；有的则将代理人定位为客户家庭的健康管理师或财富管理师；还有公司强调代理人需掌握婚姻法
、传承法等法商知识
。这些举措旨在拓宽代理人面向每个家庭的服务范围——从过去仅围绕人身与财产的保险服务 ，延展至健康管理、理财规划等增值服务，从而拓展业务空间。

　　“跨界 ”方向各有侧重
，但险企增优的核心需求一致：产能高 、客户回馈优
、长期留存 。

　　“培养这样一位代理人，最核心的两个环节是‘价值观与专业能力的双重扎根’和‘全周期的陪伴式赋能’ ，大都会人寿相关负责人向记者分析道
，一是符合保险行业的长期主义，本质是以客户需求为导向的专业主义：一方面夯实专业规划能力 ，让代理人具备全场景规划能力
，另一方面根植长期服务初心，打破成交即结束的传统服务思维；二是全周期的陪伴式赋能 ，从新人入职到成长为绩优精英、团队管理者
，构建“甄选-培育-赋能-晋升
”全闭环人才发展体系，搭配三位一体的专属赋能机制 ，覆盖代理人完整职业周期
。”

　　据记者不完全统计
，近两年已有十余家险企提出绩优人才的综合招募计划。在杨帆看来，这一现象标志着行业从“筛选绩优 ”向“培育绩优
”的系统性重塑 。“传统的百万圆桌推动是结果导向 ，是在大基数中筛选少数销售精英；而本轮人才计划则是源头与过程导向，通过提高招募门槛 、提供专属培养体系及职业化定位进行系统赋能
。本质上
，这是从单一保险销售向综合财富与健康顾问的定位升级，是从追求短期业绩爆发向打造长期职业化
、专业化代理人队伍的底层商业模式重构。”